프로축구연맹 3본부 12팀 체제로 조직 개편, 역할 정리

한국프로축구연맹이 새해 시무식에서 내부 운영 구조를 새롭게 다듬었다는 소식이 전해지며, K리그를 둘러싼 ‘일하는 방식’에도 관심이 모이고 있습니다. 이번 변화는 단순히 부서 이름을 바꾸는 수준이 아니라, 업무를 기능 중심으로 재배치해 속도와 책임을 분명히 하려는 시도로 읽히는데요. 특히 기존의 이원 구조에서 벗어나 3본부 12팀 체제로 전환한 점, 각 조직이 무엇을 담당하는지 한눈에 정리할 수 있는 본부별 역할 정리가 필요하다는 점, 그리고 현장에서 체감될 변화의 핵심을 짚어볼 조직 개편 포인트가 함께 거론됩니다. 이 글에서는 발표 내용을 바탕으로, 연맹이 왜 지금 이런 선택을 했는지, 각 본부가 맡게 된 업무가 현장(구단·팬·파트너)에 어떤 영향을 줄 수 있는지, 그리고 올해 연맹이 강조한 방향성과 맞물려 어떤 ‘실행 과제’가 남는지까지 차근차근 풀어드리겠습니다.

3본부 12팀 체제

3본부 12팀 체제를 이해하실 때 가장 중요한 출발점은 “연맹이 왜 기능 중심으로 나눴는가”입니다. 연맹은 2026년 시무식에서 기존의 이원 구조에서 벗어나 3개 본부, 12개 팀 체제로 운영하겠다고 밝혔는데요. 이 구조의 장점은 첫째로 의사결정 라인이 단순해진다는 점입니다. K리그는 경기 운영, 구단 지원, 유스 정책, 라이선싱, 법무, 홍보, 마케팅, 방송 사업, 해외 사업 등 업무 폭이 매우 넓고 이해관계자도 많습니다. 이런 환경에서 조직이 ‘큰 덩어리’로만 구성돼 있으면, 어떤 일이 생겼을 때 책임과 실행의 경계가 흐려지기 쉽고, 우선순위 조정도 늦어질 수 있습니다. 반대로 본부와 팀이 기능별로 쪼개져 있으면 “누가 무엇을 담당하는지”가 명확해져 현안 대응 속도가 빨라질 여지가 큽니다. 둘째로 전문성의 축적입니다. 예를 들어 클럽 라이선싱이나 법무처럼 규정과 문서, 리스크 관리가 핵심인 분야는 경험이 누적될수록 품질이 올라가고, 방송·IP·해외 사업처럼 시장 변화가 빠른 분야는 전문 인력이 ‘한 팀’ 단위로 움직일 때 협업 효율이 좋아집니다. 이번에 3본부 12팀 체제로 재정렬한 것은 이런 성격 차이를 전제로 “각 분야가 더 깊게 파고들 수 있는 구조”를 만들겠다는 방향으로 해석하실 수 있습니다. 셋째로 대외 파트너와의 커뮤니케이션입니다. 구단이나 중계사, 스폰서, 해외 파트너가 연맹과 일을 할 때 가장 답답한 순간은 담당 창구가 흔들리거나, 결재·검토 과정이 길어지는 경우입니다. 팀 단위가 정교하게 서 있으면 파트너는 “어디에 무엇을 요청해야 하는지”가 분명해지고, 연맹 역시 “어떤 기준으로 처리할지”를 표준화하기 쉬워집니다. 물론 조직을 바꾼다고 해서 자동으로 성과가 나오지는 않습니다. 3본부 12팀 체제는 ‘틀’이고, 중요한 것은 그 틀 안에서 팀 간 협업이 매끄럽게 돌아가도록 프로세스를 세팅하는 일입니다. 특히 리그 운영(현장)과 마케팅(사업)은 서로 다른 언어를 쓰는 경우가 많아, 경기력·일정·규정이라는 현실과 브랜드·콘텐츠·수익이라는 목표를 동시에 맞춰야 합니다. 이때 3본부 체제는 자칫하면 “각자 전문성은 높아졌는데 부서 간 연결이 느슨해지는” 부작용도 만들 수 있습니다. 그래서 성공의 조건은 명확합니다. 팀별 역할을 선명히 하되, 경계에서 생기는 이슈(예: 중계 콘텐츠 기획과 경기 운영 일정, 구단 지원과 라이선싱 기준, 유스 정책과 브랜드 스토리 연결)를 조정하는 ‘공통 룰’을 빠르게 만드는 것입니다. 팬 입장에서는 이 변화가 당장 눈에 보이지 않을 수도 있지만, 시간이 지나면 경기 서비스 품질, 디지털 콘텐츠 제공 속도, 데이터 기반 운영 같은 영역에서 “예전보다 반응이 빨라졌다”는 체감으로 이어질 가능성이 있습니다. 따라서 3본부 12팀 체제는 조직표 한 장이 아니라, K리그 운영의 실행력을 높이기 위한 구조적 기반으로 이해하시면 좋겠습니다.

본부별 역할 정리

본부별 역할 정리는 “어떤 일이 어느 축에서 돌아가는지”를 파악하는 데 도움이 됩니다. 이번 발표에서 경영지원본부, 리그운영본부, 마케팅본부의 3축이 제시됐고, 각 본부 아래 팀 구성이 구체적으로 알려졌는데요. 먼저 경영지원본부는 경영지원, 교육지원, 법무, 클럽 라이선싱, 홍보 등 5개 팀을 관할하는 구조로 소개됐습니다. 이 축은 쉽게 말해 연맹이 안정적으로 굴러가도록 만드는 ‘백오피스+규정+대외 커뮤니케이션’의 중심입니다. 경영지원은 예산·인사·총무 같은 기반을 담당하고, 교육지원은 심판·경기감독관·현장 인력 등 리그를 움직이는 사람들의 역량 체계를 뒷받침할 수 있습니다. 법무와 클럽 라이선싱은 규정 준수와 리스크 관리의 핵심이고, 홍보는 연맹의 공식 메시지를 정리해 대외 신뢰를 지키는 역할을 합니다. 두 번째 축인 리그운영본부는 구단지원, 유스지원, 피치어시스트 등 3개 팀으로 구성됐다고 전해졌습니다. 이 축은 말 그대로 ‘현장과 가장 가까운 곳’입니다. 구단지원은 K리그 클럽들과의 실무 협의, 현안 조정, 운영 기준의 적용을 담당할 가능성이 크고, 유스지원은 유소년·육성 정책과 리그의 지속 가능성이라는 장기 과제를 맡는 영역입니다. 피치어시스트는 이름만 보면 낯설 수 있지만, 경기장(피치) 품질, 경기 운영 지원, 현장 서비스 요소와 연결되는 기능으로 이해하시면 전체 그림이 선명해집니다. 결국 리그운영본부는 팬이 직접 체감하는 ‘경기 경험’과 가장 맞닿아 있고, 리그의 공정성과 품질을 끌어올리는 데 핵심 축이 될 수 있습니다. 세 번째 축인 마케팅본부는 방송사업, IP사업, 전략사업, 해외사업 등 4개 팀 체제로 운영된다고 알려졌습니다. 이 축은 K리그의 수익과 브랜드 확장을 담당합니다. 방송사업은 중계권과 제작, 편성, 플랫폼 협의 같은 영역과 연결되고, IP사업은 리그·클럽·선수 자산을 활용한 상품화, 라이선스, 콘텐츠 확장을 포함할 수 있습니다. 전략사업은 신규 파트너십이나 중장기 수익 모델을 기획하는 성격이 강하고, 해외사업은 글로벌 노출과 해외 팬 기반 확대, 해외 파트너 협력 같은 과제를 다룰 여지가 큽니다. 또한 연맹의 마케팅 자회사인 K리그마케팅 쪽에도 방송 제작 역량과 행정 지원을 강화하기 위해 방송제작팀과 경영지원팀을 신설했다는 내용이 전해졌는데, 이는 “콘텐츠 생산(제작)”과 “지원 체계(운영)”를 분리해 전문성을 높이려는 방향으로 보실 수 있습니다. 본부별 역할 정리를 이렇게 해두시면, 앞으로 나오는 뉴스가 훨씬 입체적으로 읽힙니다. 예를 들어 경기 운영·규정·현장 서비스 변화는 리그운영본부와 경영지원본부의 협업 결과일 가능성이 크고, 중계·콘텐츠·해외 확장 이슈는 마케팅본부와 자회사의 움직임이 핵심일 수 있습니다. 결국 이 구조는 “무엇을 어느 조직이 책임지고 실행할지”를 분명히 하려는 설계이며, 연맹이 올해 강조한 경기력·서비스 개선, 글로벌 가치 향상, 디지털 혁신과 데이터 기반 운영 고도화 같은 목표를 실제 실행으로 옮길 때 어느 축에서 어떤 일이 벌어지는지 이해하는 지도 역할을 해줄 것입니다.

조직 개편 포인트

조직 개편 포인트를 실무 관점에서 정리하면, 첫째는 책임의 명확화, 둘째는 실행 속도, 셋째는 데이터와 디지털의 내재화, 넷째는 ‘현장-사업’의 균형입니다. 연맹 총재는 신년사에서 경기력 및 서비스 수준 강화, 글로벌 브랜드 가치 향상, 디지털 혁신과 데이터 기반 운영 고도화, 지속 가능한 축구 생태계 구축 등을 중점 과제로 강조한 것으로 전해졌는데요. 이 방향성은 ‘말’로는 익숙하지만, 실제로 이행하려면 조직이 그 목표에 맞게 설계돼 있어야 합니다. 예컨대 경기력과 서비스 수준을 올리려면 현장 운영 기준을 촘촘히 만들고, 구단과의 소통을 빠르게 돌리며, 경기장 환경과 관중 경험을 개선하는 실행력이 필요합니다. 이런 과제는 특정 부서가 단독으로 해결하기 어렵고, 리그 운영 축(현장)과 경영 지원 축(규정·홍보·교육)이 함께 맞물려야 합니다. 두 번째로 글로벌 브랜드 가치 향상은 단순히 해외 홍보를 늘린다고 끝나지 않습니다. ‘무엇을 팔 것인가’가 정리돼야 하고, 그 자산을 콘텐츠로 만들고, 유통할 채널과 파트너가 있어야 하며, 성과를 측정할 지표가 필요합니다. 여기서 마케팅본부의 방송사업·IP사업·해외사업이 서로 맞물려 움직이지 않으면 성과가 단절될 수 있습니다. 따라서 핵심은 팀들이 각자 뛰는 것이 아니라 “하나의 캠페인으로 묶여 굴러가게 하는 운영 방식”입니다. 세 번째로 디지털 혁신과 데이터 기반 운영 고도화는 ‘데이터를 모으는 것’과 ‘데이터로 의사결정하는 것’이 다릅니다. 데이터가 쌓여도 결정이 과거 관행대로 내려지면 혁신이 되지 않습니다. 이번 체제 전환이 의미를 가지려면, 경기 운영의 품질 지표(예: 관중 서비스, 경기 진행, 현장 안전, 잔디 상태), 사업 지표(예: 콘텐츠 조회·구독·전환), 구단 지원 지표(예: 라이선싱 준수, 유스 성과)처럼 KPI가 정교해지고, 각 팀이 그 KPI를 ‘공유’해야 합니다. 공유가 되면 부서 간 탓하기가 줄고, 개선의 목표가 합의된 형태로 움직입니다. 네 번째로 지속 가능한 생태계 구축은 유스와 지역 기반, 구단 재정, 팬 경험이 동시에 맞물리는 장기 과제입니다. 유스지원이 단기 이벤트로 끝나지 않으려면, 구단지원과도 연결돼야 하고, 마케팅 축의 스토리텔링과도 결합돼야 합니다. 유소년 성과를 팬이 체감할 수 있게 콘텐츠로 풀어내고, 지역과 클럽의 연결을 강화하면 ‘지속 가능성’은 숫자가 아니라 문화로 쌓입니다. 결국 조직 개편 포인트의 성공 여부는 “올해 연맹이 강조한 목표가 분기별로 무엇으로 실행되고, 무엇이 개선됐는지”로 판단됩니다. 팬 여러분께서는 앞으로 공지나 발표를 보실 때, 단순히 조직표가 바뀌었다는 사실보다 ①경기장 서비스가 실제로 나아졌는지 ②중계·콘텐츠가 더 풍부해졌는지 ③디지털 기반 소통이 빨라졌는지 ④유스와 구단 지원이 현장에서 체감되는지 같은 기준으로 변화를 체크해 보시면 좋겠습니다. 그 체크가 쌓일수록 이번 구조 재정비가 “이름만 바뀐 변화”인지, 아니면 K리그 운영의 품질을 끌어올린 “실행 중심 변화”인지가 더 명확하게 보이실 것입니다.